美乐乐CEO高扬:优化成本结构,回归价值基点

编者按:据悉,国内家居电商领导者美乐乐2013年的销量突破20亿大关。有业内人士分析,销量的激增或因美乐乐线下渠道的边际效益提升。记者特别采访到了美乐乐的CEO高扬,他畅谈了美乐乐的商业模式。

                                                  (美乐乐CEO高扬)

谈起美乐乐2014年的发展,美乐乐CEO高扬显得踌躇满志。“2013年我们取得了不错的销量。今年开年后,线下的体验馆很快就会突破300家。”从三年前的名不见经传,到今天拥有近300家线下体验馆,美乐乐的商业模式已经日趋成熟,独特的O2O模式在与传统卖场的交锋中也丝毫不落下风。高扬向记者举了一个例子,同等质量的床在美乐乐官网卖3500元,如果放到传统的大型卖场起码要7000元以上。而这一倍以上的差价完全得益于美乐乐独到的成本控制。

优化成本结构,回归“让消费者在购买家具时能够买的放心、用的舒心”的价值基点,是高扬反复强调的竞争策略。这背后依托的是线上、线下高度整合的商业模式:从线上向线下输送客流,线下体验,再回归到线上下单,实现完美闭环。与此同时,美乐乐在渠道、运营、仓储物流等各个环节都强调一个“省”字。

省渠道成本

传统卖场的家具销售,在生产厂商和消费者之间,必然存在各级经销商,层层盘剥的利润需求成为渠道成本,最终转嫁到消费者身上,形成卖场内家具价格居高不下的局面。
美乐乐则从渠道最前端供货,严格把控供应商的准入机制,与喜临门、斯可馨、利豪、鼎盛等国内外知名家居品牌建立了强有力的合作关系,实现厂家直接供货,免去了额外的渠道费用。同时热销单品的大量采购,也能有效的摊薄采购成本。

省运营成本

美乐乐的体验馆虽然数量多,覆盖面广,但是却在选址上狠下功夫。传统卖场都挖空心思找繁华地段,要求人流量大,面积广。而美乐乐却反其道而行之,选择了较为偏远的地段,而且体验馆的面积普遍在1000平方米以下。2013年底,美乐乐还在北京、南京、长沙推出了袖珍型的“样板间”式体验馆,背靠丰富的楼盘资源,落户于居民小区内。和传统卖场动辄数十万平米相比,这其中租金成本的差距可想而知。

虽然有传统卖场号称其所有卖场的地产都是自己的,经营成本不高,但其实有很多是和其他业主合作甚至租赁的,就连属于自己的地产都还欠着银行和投资机构一大截,这其中背负的压力是非常巨大的。再说,传统卖场在业内扮演的只是一个“包租公”的角色,自己并不经营家具零售,对于经销商的“经营成本不高”也无从谈起。

而据亚洲家具联合会会长林作新博士的调查分析,传统卖场中的经销商们支付的租金都十分高昂,平均每平米达到两百多到三百多,一间200平米的店,一个月能有销售额十几万已算很好,但扣除店租(占到销售额的30%)、薪金、货价,毛利低过40%都会亏损。相比之下,美乐乐的体验店则可以在仓库、在偏僻的角落,店铺租金往往低于100元每平米,每月租金只占当月销售额的5-8%。

“其实,归根溯源是因为两者开店的目的不同。”高扬认为,传统卖场开的店就是销售终端,需要将顾客引到店中完成消费,这就涉及到如何吸引顾客的问题,当然只能选择人流量大的繁华地段,投入大量运营成本抓人眼球,明星代言、豪华装潢等等。而美乐乐的体验馆的顾客则已经在网上浏览了产品信息,确定了购买意向,来店只是着重体验实物,所以成单率也要高很多,对体验馆环境的要求也小了很多。

省仓储物流成本

由于家具具有体积大、运输易折损等特点,物流已经成为家居电商公认的瓶颈之一。相比于一些家居电商勉强铺设的物流网络而言,美乐乐的全国物流体系早已经开始了优化的步伐,告别了依赖零散化、非专业化的普通快递配送。目前已经在全国建立了九江仓、北京仓等14个仓储中心,同时覆盖全国的近300家体验馆也可以作为美乐乐临时的仓储和配送网点。通过自建物流以及大力发展海运、整车等现代物流运输方式,美乐乐已经将供应链的成本压缩到最低。

京东商城被消费者所青睐的一个重要原因,就在于它自建的物流体系,不仅能让消费者获得良好的购物体验,还能节省自身的成本。高扬说,现在美乐乐有点像京东早期的自建仓储,这几年都是投入期,目的是在节约物流成本的同时提升客户购物体验。

这样一系列成本上的巨大差距导致了价格的不对等。看起来,牢牢把握互联网思维“用户至上”的美乐乐已经逐渐追上了传统卖场的脚步。“一旦完成了大规模的体验馆布局,销量的爆炸式增长几乎可以预见。可能我要提前向传统大卖场的各位老总说声对不起。到时候,看谁卖得过谁吧!”采访的最后,高扬笑谈。这其中包含多少玩笑和认真,我们不得而知。