潮水退去,如何约会“大家居”

“只有当潮水退去,你才会知道是谁在裸泳。”这句巴菲特的名言用在如今的家居业再合适不过。
        伴随着家居市场增速趋缓,既无品牌、又缺渠道的制造厂倒闭声屡见报端。当下,而不少实力较强的大型品牌制造商却纷纷逆势提出了“大家居战略”,并迅速成为建材家具行业的新热点。

“着泳装者”催生“大家居”战略
        简单来说,大家居多以服务为串联,为客户提供更多元化的产品。比如,以前只卖木门的品牌,现在也连带开始经营地板、定制衣柜、橱柜。以此类推,相互延伸。
        有人认为“大家居”战略在近两年催化的内在原因是:不少细分品类领导品牌往往都胸怀从10亿到100亿量级跨越的雄心;在优势品类已占据较大份额,增长乏力的前提下,从上下游延生品类中寻求市场空间,则成为成就这一理想的突破口。
        因此当潮水退去时,小厂好似“裸泳者”,行将就木;大品牌、大厂商则似“着泳装者”,奋力向前,而“大家居”概念便成为了最好的游泳圈。

约会“大家居”战略的3道难题

 

“大家居”概念虽然“看上去很美”,但在大环境堪忧的前提下,操作起来未必容易:一来,做大家居的品牌很多,相互侵蚀正如当年“爆破营销”,一拥而上后彼此侵蚀原有客户群,效力衰退;二来,在落地执行过程中,现有3种主流渠道介质也存在着不少问题:
        (1)家具卖场“不好约”
        “大家居”的执行让品牌的产品线更加丰富,而这驱使着下游分销商必须增加产品的摆展面积。而另一端,卖场连年上涨的租金导致经销商抗租潮比比皆是。
        既然品牌厂商要扩容商品品类,新品类则面临着与卖场内该品类的原优势品牌竞争。如A品牌的优势品类为木门,如今延伸到衣柜,则必须与以衣柜品类为代表的B品牌开展竞争。
        因此,越是高端的卖场,租金成本就越高,汇集的品牌就越强势,“大家居”战略在产品品类延展时,往往遇到的的阻力便越大。
        (2)经销商“未必肯约”
        “大家居”战略多系沿用原有的渠道分销网络开展,经销商的认同力度往往决定了成败。
        在不少地方,存在不同品类经销商构建的“品牌联盟”,由于产品不同,他们向各自客户相互推荐对方的产品。“大家居”战略却将使他们彼此侵蚀,实际上将破坏原有的利益结构。而由于市场趋紧,总客源很难增加的前提下,经销商可能会产生对“大家居”战略产生抵触。
        (3)电商“约不了”
        在电商渠道中,品牌网店中新增品类成本极低,几乎只要有货源,每家品牌都能开展“大家居”战略,最终竞争的根本还将回归到流量上。
        此外,“大家居”战略大多以家装服务为串联,但B2C电商并不具有线下展示及服务功能;若做O2O,获取流量的技术与成本将是一道极高的门槛。
        总的看来,“大家居”概念实际上是“单品牌欲构建‘所有产品通吃’的大家居”,在实施过程中遇到的根本阻碍将是“原市场上多个品牌构成的大家居体系”。

推进“大家居”战略的3种新渠道
        在执行大家居战略的过程中,以上3种渠道介质占据着主要销售额,越是大品牌越无法回避。在解决问题的同时,可关注几种新的渠道方式:
        (1)独立店
        独立店的的优势在于避免客源的外流,但成败又在客流多少,这取决于厂商的品牌推广实力及独立店营销团队的地推实力。好在不少大型品牌的独立店的分销体系并不弱。
        其中,较为值得关注的是一些拥有完善的产业链布局企业的独立店模式。如宜华木业涵盖了地板、木门、家具等产品的制造模块,通过对地产业务的渗透,拥有自主的小型卖场渠道。此外,宜华木业通过与腾讯、美乐乐、海尔日日顺等企业开展战略合作,以获得互联网推广及配套服务支持,O2O或将加速其“大家居”模式的进度。
        (2)商超渠道
        近两年,也有不少成品或定制家居品牌选择了在沃尔玛、家乐福这类大型超市,以及万达、苏宁等商城。
        商超渠道虽客流多,也能避免了卖场中同质强势品牌的客流稀释,但潜在需求客户非常分散。若选择在新开楼盘区域开店,恐必须要有经验的团队运营,才能形成较好的品牌传播效果。
        (3)O2O新渠道
        这是一种结合了互联网与实体卖场,发展势头迅猛的营销模式。比较典型的是拥有流量优势的美乐乐,由于其正在开放其O2O平台,新增门店将以能提供摆展及服务的小型卖场为主。同时,据说美乐乐正在降低自营产品比例,合作方有望得到更为丰富的客源支持。
        但与这种O2O新渠道合作中,应当注意:一,由于多数品牌的将服务,作为串联“大家居”战略的导引,其线下开店节奏将影响合作深度;二,这种新渠道还在发展阶段,虽目前单凭此渠道冲量尚不现实,但可将其作为现有渠道的结构性补充。

 

近期,格力和小米之争被媒体推上风口浪尖。“大家居”模式的多品类特质与小米有几分相似之处,再细看,“大家居”的弄潮者往往是各品类细分领域的佼佼者,更似格力。
        因此,对于暂时未涉水的家居品牌而言,更重要的不是怎么做,而是“做”与“不做”:学小米多品类并驾齐驱?还是学格力聚焦再聚焦?