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“出埃及记”:美乐乐O2O的“旧约”与“新约”

《圣经·旧约·出埃及记》记录了不堪忍受古埃及横征暴敛的希伯来人,在摩西的带领下回归以色列的故事。一部奇幻的古书,充斥着预言与现实的写照。曾名不见经传的互联网家具商美乐乐,凭借独树一帜的O2O模式,走出了消费者、厂商、经销商均不获益的“家具怪圈”,并着力书写家具商业新模式。
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《圣经·旧约·出埃及记》记录了不堪忍受古埃及横征暴敛的希伯来人,在摩西的带领下回归以色列的故事。一部奇幻的古书,充斥着预言与现实的写照。曾名不见经传的互联网家具商美乐乐,凭借独树一帜的O2O模式,走出了消费者、厂商、经销商均不获益的“家具怪圈”,并着力书写家具商业新模式。

 

遗憾的榜单,O2O美乐乐错失“B2C Top10”

近日,中国电子商务研究中心发布了《2013年度中国网络零售市场数据监测报告》。《报告》对B2C类电商进行了排序,天猫和京东以50.1%和22.4%的份额稳居前2名,销量前10位B2C电商中,步伐数码家电、服饰化妆、图书领域的品类霸主,而家居电商则无一上榜。

我国家居市场空间巨大,2013年总额超万亿。而家居电商品类未能挤入该《报告》中B2C模式销量前10位未能的原因在于:一、它客观反映了家居市场高度碎片化的特质;二、不少销量较高的B2C电商都沉淀在天猫;三、家居业已经公认B2C模式不符合行业的发展方向,而较为认可的商业模式为O2O。

现阶段,家居O2O模式运作较为成熟的是美乐乐。如将美乐乐的销量放入《报告中》进行B2C排名,将超过国美在线、凡客诚品居国内第9,这也是经数据换算后,家居业唯一能挤进改榜的企业。

美乐乐2008年在淘宝起家,三年后上演“出淘宝记”,建立独立B2C官网平台。2011年开始,美乐乐大规模由线上到线下建设体验店,转型O2O。

而美乐乐的O2O之路显得颇为“另类”,2011年即是美乐乐大规模铺开线下体验馆之年,同时又是全面撤出淘宝之年。

 

业界都“从了”,美乐乐却“撤了”

淘宝目前约有商家700万,商品品类数以亿计。在家居界去淘宝、天猫开店俨然已成为一种“风俗”。因为在家居企业没有开网店,似乎就“不算”,而开网店最便捷的方式便是去天猫开旗舰店。但近两年来,天猫店的盈利问题却越来越受到质疑。

去年年末家居业的一次颁奖典礼中,某家居董事长便吐槽“砸钱做电商”,当记者追问某销量冠军品牌在天猫的状况时,他回答到:“据我所知,是不赚钱的。”

虽淘宝、天猫流量巨大,但商家太多,每家平摊到的免费流量也就少了。于是有的商家开始以买广告位,降价做爆款等方式争取流量。这些“有偿流量”占到了店铺总流量的绝大多数。

2011年,天猫刚刚由淘宝商城脱胎而成,当时家居行业已普遍预感到互联网时代的来临,不少响当当的品牌对天猫趋之若鹜。渐渐地,不少品牌却发现天猫的免费流量无法满足经营所需,还有部分品牌发现,即便是依靠天猫“有偿流量”,倒流到实体店做O2O也是不宽裕的。

有业内人士形象地比喻道,电商老大来“招安”,不想称王称霸的就“从了”,“从了”的人越来越多以后,做“如夫人”便逐渐成为一种风尚。反倒是不愿意接受“招安”的,最后“成了点气候”,比如京东、唯品会,又如当当、凡客。

无巧不成书,恰好是在家居业界追崇“风尚”的2011年,美乐乐上演了“出淘”大戏。有业内人士评论,美乐乐当时的“出淘”实际上是“弃淘”。因为,今天许多工厂、经销商的“出淘”目的,都是出于避免把“鸡蛋放进一个篮子里”。而美乐乐当时的撤出淘宝的“逆潮流”之举,却是一种彻彻底底的切割。

美乐乐CEO高扬曾对媒体这样解释,“美乐乐刚开始做的时候,是从淘宝一个小卖家开始的。淘宝有一个好处,他不像直接做网站需要巨大的投入,而且能让小公司有利润,可以得到很好的孕育成长。但当时有一种预感,企业不能够永远处于这种‘小打小闹、养家糊口’的状态。淘宝确实是一个很好的生存环境,但是想做大,光淘宝还是不行的。”

淘宝、天猫之父马云是商业战略的弈者,淘宝、天猫日渐显露的短板他不可能无所察觉。相反,近期阿里在医药、农商物流的动作频频,让人预感他又在构建一个外界从“看不见”到“看不懂”再到“抄不会”的棋局。

从不固步自封,邯郸学步的“马云思维”在家具界是稀缺的,而美乐乐在“脱淘”后3年的表现似乎也颇为特立独行,因为想成功就必须得一步步去尝试。

 

 

“揩油未遂”,美乐乐O2O转型中的“意外”

早在2009年的时候,美乐乐便已经在做自己的官网,到2010年时,官网已稍有起色了。当时,美乐乐的员工基本上都是IT技术人员,网站全是自己开发的,连服务器也是在华强北去“拼”出来的。

2010年,替美乐乐拉到第一笔融资的高扬,在几位昔日同事的劝说下,放弃了某B2B网站CTO的职务及优厚的待遇,来到美乐乐。

当时“电子商务”是一个炙手可热的词语,正如今天的“O2O”。当时,高扬认为在家居电商领域没有大企业在做,处于一个“真空”的状态,同时他们还发现,消费者的习惯正在改变,买商品前更习惯去网上比价、选款。

尽管如此,美乐乐创业团队们也不得不承认,在家具业单纯做B2C很难。高扬认为,由于家具是一种非标准化商品,没有统一的型号和材质,因此“单凭几张照片就去买家具的人,现在包括将来很长的一段时间都不会太多。”

经过在淘宝的蛰伏,美乐乐的创业团队眸生了一个想法,能不能从网上吸引人流,再把人引导至线下体验馆。2年的反复酝酿,O2O模式的商业思路逐渐清晰,2011年4月在成都开设了首家线下体验馆,10月在北京十里河开设了第二家。

最初的几个月,美乐乐对非常“前卫”的O2O模式似乎并不那么自信,因为,这种做法在国内并无成功的案例,放眼全球也属首例。美乐乐在开设前两家体验馆时采用了“打擦边球”的做法,尽量选址在家具卖场的旁边:既想在人流量上“揩油”,又要省租金,选择在大卖场附近比较偏僻的位置。

事实上,当时业界对这种几近“疯狂”的做法,感到非常不解。因为按照传统商业模型,客流量等同于销量,放弃在大卖场里开店,就等同于没有销量。

美乐乐第一家店开店后,请了很多做家具营销的专家来看,他们觉得这个做法非常外行,地理位置偏,装修简单,家具摆得比较挤,这样的做法会卖不出去一件家具。

面对种种质疑,美乐乐CEO高扬坦言:“我们有一个商业信仰:‘价廉物美是最好的用户体验’。因此,美乐乐认为把产品做好,让用户能以一个比较低的价格买到它是最重要的。相信消费者能够认同,宁可走得远一点,不用这么好的购物环境,换取一个高性价比产品是很划算的。”

事实证明,高扬是对的。以北京十里河店为例,尽管紧靠大卖场,但来店里的客户几乎没有一个是从大卖场过来的,但是网络客流量依然让美乐乐的小店生意好得出奇。美乐乐的平均平效接近1.5万,是国内一线家居卖场的3—5倍。虽然揩油“大卖场”的如意算盘落空了,但是这更坚定了美乐乐对这种“网络引流,线下体验”O2O模式的信心。

 

                                     (互联网“无边界”的概念使美乐乐的辐射半径广阔)

 

一般家具大卖场都有一定的辐射半径,一般会达到8—10公里。美乐乐的人流量则是互联网带来的,而网络在理论上是无边界的,因此美乐乐小店的辐射半径大致为消费者半日的出行距离,往往可以达到30公里甚至更高。

同时,美乐乐开店坚持“只租不买”的策略,不但发挥了资金的杠杆效应,同时还拥有了“船小好调头”的特点。据悉,美乐乐近3年时间中,开店总数达到近300家,而关店仅有4家,这4家店无一例外是租金最贵的。而由于依靠互联网引流,老店变换地址重新开张后,生意如初。

2012年,美乐乐获得了第二轮融资,并且把体验馆开到了137家,那些并不看好这种O2O模式的业内人士的思维发生着微妙的变化,从2011年以前的“看不见”,到2011年的“看不起”,过渡到了2012年的“看不懂”。

                                              (高扬(左二)业界“首秀”即遭“围攻”)

一向“深居简出”的高扬,破天荒地在2012年底参加了某网站举办的行业论坛,会场上却受到在座多位嘉宾的“围攻”:“配送自己做吗?”“这个价格您自身盈利吗?”“明年会上市吗?”

主持人三次“解围”,打断嘉宾的提问,才让论坛按流程继续开展。据悉,“外汉”高扬在论坛上唯一的问题是对某“巨无霸”卖场副总裁提出的,“我想问你们的店租一平米大概多少钱?”该副总回答了问题,并邀请美乐乐入驻。面对又一位业界大佬的“招安”,高扬隔空笑允,再无下文。



O2O“生态圈”的转型,由“封闭”渐进至“开放”

 2013年底,美乐乐把体验馆的数量增加了1倍,达到了273家,O2O生态圈也日益完善。

如同iOS之于苹果,美乐乐的O2O生态圈有着“封闭式”色彩:自己的官网、自己的店,通过自己的供应链,向消费者输送着自己设计的商品。

以美乐乐家具为例,现阶段总数约为800的SKU中,自有品牌占据绝大部分。美乐乐的某些热销爆款,每月的单品销量能达到近2000,高于行业平均水平数十倍。但品类的精简,依然会造成某些较为挑剔的客户流失。

“依靠自有品牌起步是被逼的。”高扬向记者坦言,“当时所有的品牌商都不愿意直接给我们品牌,我们只好找代工工厂进行OEM生产,从自有家具品牌起步。”

也许正是这种“不得已”,才让美乐乐搭建了设计研发机构,构筑物流节点,打造出国内唯一大规模全球家具采购体系。这种“封闭式”生态圈让美乐乐俨然成为了一个“自给自足的家居王国”。时过境迁,情况正悄然发生着改变。

6年前美乐乐的年销量不过数十万,如今已突破20亿。摆在面前的路将有两条:一是稳扎稳打,做“互联网的宜家”;二是包容并蓄,做家具业的“O2O模式的天猫”。显然,美乐乐选择了后者,打造一个类似Andriod的开放式O2O生态系统。

在2014年春节到来前夕,高扬向媒体透露了美乐乐的战略构想:“其实早在2011年,我们‘做渠道而不做品牌商’的定位便已经明确了。”

目前在美乐乐的平台上,自有品牌有七八个,合作品牌有近40个并持续增加中。高扬希望能够在家居的每个领域,比如家具、建材、照明等都找到一批合作品牌,让这些品牌和美乐乐共同成长。

建设一个开放式O2O生态系统,并不仅仅只是引入第三方品牌。未来的美乐乐有可能会将零售、大数据分析、物流、营销广告、客户关系管理等服务拆分成各种基本模块。美乐乐内部及第三方公司都可以像搭建积木一样,随时取用适合的素材并随意扩展。

而这种开放式O2O生态系统的理论模型将是,通过更低的价格、更丰富的品类、更贴心的价格吸引更多的顾客,依靠销量带动合作品牌的整体效益。美乐乐则依靠数据支持、物流、推广营销等服务获取利润。

 

正如亚马逊总裁贝索斯眼中的公司成功法则:一种是非常、非常努力的去说服消费者支付高利润;另一种是非常、非常努力的获得可使消费者支付低利润的能力。显然,不少家具业者选择的是前者,而美乐乐的互联网基因决定了它必须选择后者。

某种程度上,这又是一种回归。

6年前,一位IT从业人士砸下所有积蓄,用83万元开了一家淘宝小店,从一个“一窍不通”的行业追寻自己的梦想。他摆摊招工,骑摩托车拉货,夜晚在苫布下守夜。

6年间,他的3位挚友加入了这个创业团队,共同打造出国内最为成熟的O2O商业典范。

6年后,或许他们将回归并专注IT本业,用互联网模式改写传统家具业的商业格局。

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  • 宝株林办公:2015-09-23 10:36:50

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