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美乐乐“限时达”:用互联网思维构建物流体系

期,家具电商美乐乐却率先在物流配送领域提速,并做出全现货商品最快7日送达并安装完毕,送货延期每天赔付1%的美乐乐版“限时达”服务承诺,引起业界媒体关注。
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说起“限时达”,很多人会不由自主想起京东的“211限时达”承诺。正准备IPO的京东,近年来虽在物流体系构建上所耗不菲,而物流占比费用却逐年下降,现仅为6.6%,而亚马逊、当当、唯品会分别为9.5%、13.1%、19.9%。

送货速度一直是家具电商的短板,以京东送货实力之强,尚难以把家具品类纳入“京东配送”体系并做出限时送货的承诺。但近期,家具电商美乐乐却率先在物流配送领域提速,并做出家具最快7日送达并安装完毕,送货延期每天赔付1%的美乐乐版“限时达”服务承诺,这引起了笔者的关注。

持续建仓:为了离客户“更近”

京东的送达速度,曾让拥有30多架货运专机的顺丰快递感叹不已。不久前,一位顺丰的高管曾在演讲中谈到,顺丰要把一件货物从北方运往南方客户家中,即使动用飞机运输依然赶不上京东,因为京东就把仓库建在客户家口。

据京东商城招股书显示,目前京东在全国已在14个城市建成61个仓库和前端配送中心,在460座城市建有1453个快递站。京东物流“快”的秘诀就在建仓。当仓库距消费者越来越近,运输距离就越来越短,送货速度便能够越来越快。

                         (由于地理位置的差异,飞机送货的速度未必比得上三轮车)

再来看看美乐乐。据美乐乐官网显示数据,美乐乐的仓库由2012年的8个增长到2013年年末的14个,体验馆由2012年的130余家,增加到2013年的270余家。

美乐乐CEO高扬曾这样定位线下体验馆:“美乐乐体验店很简单,它不管营销,只管客人进店后做好服务,下了单后把顾客的售后服务做好,功能相对简单和专注。”也就是说美乐乐体验馆实质上承担着的是家具售后的物流配送功能。

同为互联网企业的美乐乐,建仓的特点与京东趋同,增加仓库的数量实质上是为了不断缩短商品与消费者之间的物理距离。美乐乐新增线下体验馆,实际上也是不断构建物流配送网点的过程。

互联网企业的建仓思路与传统企业大有不同。新建仓库对于传统家具商而言实际上是库存转移的过程,而互联网企业却是为了增加仓库与仓库之间库存商品的通达性。

 

用“去中心化”方式建设仓储

按照物流经典理论,在构建物流网络的过程中,仓储节点的设置最好为“CDC&DC(中央配送中心)——RDC(区域配送中心)——物流配送网店”三级。而京东和美乐乐在构建物流体系时都是采用了“RDC(区域配送中心)——物流配送网店”二级配送体系。

                    (互联网企业的特点之一在于“去中心化”,在仓储领域也同样如此)

三级配送体系在国内传统家具品牌商中较为流行,以国内某知名家具品牌为例,其在制造基地设置了1个CDC,在全国设立了5个RDC,及通过加盟、自营等方式开设了3000多所专卖店。

形成3级配送体制的原因之一在于商品来源单一化,如上文所讲的制造型家居企业,一般都会在制造基地设立一个中心仓作为商品的储备及配送枢纽,而商业企业则不然。由于商品需要在全国甚至全球采购,单独设立一个CDC就显得有些得不偿失。若按照“制造工厂→CDC→RDC→配送→客户家中”的流程,或会增加不必要的运输距离。举个例子,如工厂在江苏、CDC在广东、RDC在江西,配送站及客户在福建,商品折返运输不但会造成成本的增加,更会导致送货时间的延误。

美乐乐在仓储布局则采用了二级仓储中转体系的方式。我国家具产业主要分为京津、苏南、广东、四川四个聚集区,因此美乐乐必须要在全国甚至全球范围内进行采购,若按品牌制造商的全国分销体制设置CDC则弊端明显。

而美乐乐不设中心仓的作法,实际上是将每个仓库都作为区域订货的中心仓,而数据则通过“虚拟中心仓”的方式进行调拨。而这种方式,恰好也体现了互联网商业的特点,这便是“去中心化”。

 

“牛奶送货法则”:将量大变为“更快”

何为“牛奶送货法则”呢?牛奶送货员总是拉着的牛奶,在所负责送货区域划一条固定的线路,挨个向线路上的订奶户送牛奶。线路上订奶的人越多,送奶人的送货效率就越高,送一趟货的收益也就越高。

美乐乐RDC在向实体店送货的方式或多或少也在遵循“牛奶送货法则”。并且,其“限时达”的实现的推出与继续提速,也要依赖这种送货法则。

按美乐乐体验馆一位店长透露的情况,RDC一般为3、4天发一辆17.5米的货车,按照预先规划好的线路,对沿途的各家体验馆进行配送,再由体验馆送到消费者家中。

                   (按照牛奶送货法则:发货量越大,发货频率越高,发货速度越快)

因此,按这种送牛奶的方式送货,如果将发货速度变快,在单次送货量饱和的前提下,便只能增加送货的次数。

因此“送牛奶“便就必须要满足两个条件:一是“订奶量”不下降,订奶的人”越来越多,就是需要配送货物的物流节点越来越多;二是,“订奶的人数”不下降,每个人的“订奶量”越来越大,也就是往每个物流节点送的货越来越多。

如前文所说,美乐乐将体验馆看做承担配送功能的物流节点。而美乐乐在2013年体验馆数量和总销量均实现了翻倍,也就是说一货车能装的家具是一定的,一旦门店数量和销量增加,发车的频率便必须增加。通过运用这种送货方式,美乐乐将销量与送货速度进行了挂钩,二者之间是正相关的关系。销量越大,送货速度越快,因此消费者的口碑便会更好。

 

物流的“飞轮效应”

按照这种建仓特点和送货体制,美乐乐仓库建得越多,离终端消费者的物理距离便越近,同时,体验馆数量及销量越高,发货频率便越高,到货速度便也越快。

按照这种不断建仓和总销量持续增长,美乐乐今年的发货速度还能继续提升。换而言之,美乐乐“限时达”的指标,有可能由现在的“7天”继续缩短,最终达到与传统家具卖场持平甚至超越传统卖场的水平。而送货速度的飞跃,可以有效提升客户的下单体验,强化品牌的口碑效应,增加销量,进而实现良性循环。

这就是所谓的“飞轮效应”,轮子从静止到启动颇为费力,若一旦转速上升,加速便颇为容易。一家企业在布局上所费不菲,而一旦布局完善,投入便能有效降低,效益骤然提高。

美乐乐的物流布局中“去中心化”、“快”、“重口碑”等特点,似乎显示了其源自基因的互联网企业特点。尤其是2013年,美乐乐“飞轮”的“转速”似乎正逐渐提高。
笔者突然想起雷军所说的一句话:“站在台风口,猪都能飞!”而问题是,风口在哪里,并不是每家企业都能找得到的。

 

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